（本文源自作者在哈佛大学计算机学会的一场演讲。）
创办一家成功的初创公司需要具备三个条件：与优秀的人一起起步、打造客户真正想要的产品，以及尽可能地少花钱。大多数初创公司的失败，都是因为没能做到这三点中的某一点。如果一家初创公司能把这三点都做好，那么它大概率会成功。
当你仔细想想，这其实挺让人兴奋的，因为这三个条件都是可以做到的。虽然很难，但并非遥不可及。而且，既然成功的初创公司通常都能让创始人致富，这就意味着变富也是可以做到的。很难，但并非遥不可及。
如果关于初创公司我只想传达一个信息，那就是这个。创业过程中并没有什么难如登天、非得依靠天才般的头脑才能解决的难关。
点子
尤其是，你不需要一个绝妙的点子才能以此为基础去创业。初创公司赚钱的方式，是为人们提供比现有技术更好的技术。但是人们现在拥有的东西往往实在太烂了，以至于你根本不需要是个天才，就能做得比现状更好。
以 Google 为例，他们最初的计划仅仅是做一个「没那么烂」的搜索网站。他们提出了三个新想法：索引更多的网页、利用链接来对搜索结果进行排序，以及提供干净简洁且带有不打扰用户的关键词广告的网页。最重要的是，他们下定决心要做一个真正好用的网站。毫无疑问，Google 内部有着极其高超的技术手段，但它的整体计划却是非常简单的。尽管他们现在大概有了更大的野心，但单靠这一项业务，每年就能给他们带来十亿美元的收入。[1]
还有很多其他的领域，就像 Google 出现之前的搜索领域一样落后。我能想到好几种帮初创公司构思点子的启发式思路，但大多数最终都可以归结为：观察人们正试图做的事情，然后想办法以一种「没那么烂」的方式去完成它。
例如，目前的约会网站烂的程度，简直比 Google 出现之前的搜索引擎还要糟糕得多。它们使用的都是同一种头脑简单的模型。他们解决问题的切入点，似乎是在思考如何进行数据库匹配，而不是思考在现实世界中约会到底是如何进行的。随便一个本科生把它当成一份期末作业，都能做出比这更好的东西。然而，这里面却蕴藏着巨大的商业利益。在线约会现在已经是一门价值不菲的生意，如果它真的好用，其商业价值可能还要翻上一百倍。
然而，对于初创公司而言，一个好点子仅仅是个开始。许多想要创业的人认为，整个过程的关键就在于那个最初的点子，从那以后你要做的就是执行而已。风险投资人（VC）对此心知肚明。如果你跑去风投公司，说自己有一个绝妙的点子，但前提是他们必须先签一份保密协议（NDA）你才能告诉他们，大多数风投会让你直接滚蛋。这就说明了光有一个点子到底值多少钱。它的市场价，还抵不上签一份保密协议所带来的麻烦。
另一个能证明初始想法有多不值钱的迹象是，有大量初创公司在半路上改变了他们的计划。微软最初的计划，居然是靠卖编程语言来赚钱。直到五年后，IBM 把现在的这个商业模式像天上掉馅饼一样送到他们面前时，他们才意识到这是条路。
不可否认，初创公司的点子确实有点价值，但问题在于，它们是不可转让的。它们不是那种你可以直接交给别人去执行的东西。它们的价值主要在于作为起点：作为提出这些点子的人需要继续深入思考的问题。
真正重要的不是点子，而是想出这些点子的人。优秀的人可以修正糟糕的想法，但绝妙的想法却救不了平庸的人。
团队
我所说的「优秀的人」是什么意思？在我们创业期间，我学到的最好的诀窍之一，就是关于决定录用谁的一条法则。你能把这个人形容成一头「猛兽」吗？要把这个词准确翻译成其他语言可能有点难，但我相信每个美国人都懂这是什么意思。它的意思是，这个人对待工作稍微有那么点过于认真；他们在自己的本职工作上做得极其出色，以至于跨过了「专业」的界限，进入了「痴迷」的状态。
它具体表现为什么样子，取决于具体的岗位：一个绝不接受「不」作为答案的销售员；一个宁愿熬夜到凌晨四点，也绝不容忍代码里带着 bug 去睡觉的程序员；一个敢直接拨打《纽约时报》记者手机进行推销的公关人员；一个看到设计图上偏了两毫米都会感到生理性疼痛的平面设计师。
几乎每个为我们工作的人，在他们的岗位上都是这样的一头「猛兽」。负责销售的那位女士极其执着，以至于我过去常常为电话那头的潜在客户感到可怜。你能感觉到他们就像是被鱼钩钩住的鱼一样在痛苦扭动，但你心里很清楚，除非他们签单，否则别想得到解脱。
如果你回想一下你认识的人，你会发现这个「猛兽测试」很容易应用。在脑海中浮现出那个人的形象，然后想象一下这句话：「某某是一头猛兽。」如果你觉得好笑，那他们就不是。在大公司里，你不需要甚至可能不希望员工有这种特质，但在初创公司，这是必不可少的。
对于程序员，我们还有三个额外的测试。这个人是真的聪明吗？如果是，他们真的能把事情落地完成吗？最后，既然有些优秀的程序员性格让人难以忍受，我们能受得了天天和他们共事吗？
令人惊讶的是，最后一个测试其实并没有筛掉多少人。如果一个人真的足够聪明，那么再重的书呆子气我们也能忍受。我们真正无法忍受的，是那些极其傲慢、喜欢摆谱的人。但这其中绝大多数人其实并不真正聪明，所以我们的第三个测试很大程度上只是第一个测试的变体。
当书呆子让人无法忍受时，通常是因为他们太用力地想要显得自己很聪明。然而，越聪明的人，反而越没有装聪明的压力。所以，一条判断规律是，你能通过他们是否具备说出诸如「我不知道」、「也许你是对的」、「我对某某事情了解得还不够透彻」这类话的能力，来识别出真正聪明的人。
这招并不总是管用，因为人会受到环境的影响。在麻省理工学院（MIT）的计算机系，似乎有一种刻意表现得像个粗鲁的万事通的传统。我听说这最终是源于 Marvin Minsky，就像传说中典型的民航飞行员做派是源于 Chuck Yeager 一样。即使是真正聪明的人在那里也会开始这么表现，所以你必须对此多加包容。
很幸运我们的团队里有 Robert Morris，他是我见过的所有人中最乐于承认「我不知道」的人之一。（至少，在他成为 MIT 教授之前是这样的。）没有人在 Robert 面前敢摆谱，因为他显然比他们所有人都聪明，但他自己却完全没有架子。
像大多数初创公司一样，我们也是由一群朋友起步的，而且我们招募的大多数人都是通过私人关系找到的。这是初创公司和大公司之间的一个关键区别。哪怕只是和一个人做几天朋友，你对他的了解也会比大公司在面试中能了解到的多得多。[2]
初创公司常常在大学周边涌现绝非巧合，因为那是聪明人汇聚的地方。导致科技公司在 MIT 和斯坦福周边如雨后春笋般涌现的，并不是人们在课堂上学到的知识。只要录取标准不变，哪怕他们在课堂上天天唱篝火晚会歌，结果也是一样的。
如果你要创办一家初创公司，你的合伙人很可能就是你在大学或研究生期间认识的人。所以理论上，你应该在学校里尽量多交些聪明的朋友，对吧？嗯，并非如此。不要刻意去套近乎、拉关系；这套把戏在程序员身上行不通。
在大学里，你真正应该做的是开发你自己的项目。程序员即使不打算创业，也应该这么做，因为这是学习编程唯一真正有效的方法。在某些情况下，你可能会和其他同学合作，这是结识优秀程序员的最佳途径。这个项目甚至有可能发展成为一家初创公司。但同样地，我不建议你带着过分明确的目的去做这两件事。顺其自然就好；只要和志同道合的人一起做你们喜欢的事情就行了。
理想情况下，联合创始人应该在两到四名之间。单打独斗是非常困难的。一个人很难承受创办公司的巨大精神压力。即使是像比尔·盖茨这样看似能承受极大精神压力的人，也需要一个联合创始人。但是你也不希望创始人多到让公司看起来像是在拍大合照一样。部分原因是起步时你确实不需要那么多人，但主要是因为创始人越多，你们产生的分歧就会越严重。当只有两三个创始人时，你们深知必须立刻解决争端，否则公司就会完蛋。如果有七八个，分歧就会拖延不决，最终演变成帮派斗争。你需要的不仅仅是投票表决；你需要的是全票通过。
在技术型初创公司（大多数初创公司都是这种类型）中，创始人团队必须包含技术人员。在互联网泡沫时期，许多初创公司是由商业人士创办的，然后他们再四处寻找程序员来帮他们开发产品。这种模式行不通。商业人士很不擅长决定技术走向，因为他们不知道有什么可选项，也不知道哪些问题难解决、哪些容易解决。而且当商业人士试图招聘程序员时，他们根本无法分辨谁是优秀的。就连程序员自己都很难做到这一点。对商业人士来说，招人简直就是在玩轮盘赌。
那初创公司的创始人团队里必须有懂商业的人吗？这得视情况而定。当初我们创业时也是这么想的，所以我们问了几个据说精通这门名为「商业」的神秘学问的人，愿不愿意来当我们的总裁。但他们都拒绝了，所以我只好自己硬着头皮上了。结果我发现，商业根本不是什么高深莫测的东西。它不像物理或医学那样需要进行长期大量的学习。你只要想办法让人家愿意掏钱买你的东西就行了。
我觉得，我之所以把商业视作一个神秘的领域，是因为我内心极度排斥去做这件事。我想要待在纯粹、充满智力挑战的软件世界里，而不是去处理客户那些鸡毛蒜皮的琐事。不想被某种工作缠身的人，往往会在那方面发展出一种「保护性无能」。数学家保罗·埃尔德什在这方面可谓登峰造极。通过表现得连把葡萄柚切成两半都不会（更别说去商店买一个了），他迫使别人替他打理这些杂事，从而把所有的时间都腾出来研究数学。埃尔德什是个极端案例，但大多数丈夫在某种程度上都在使用同样的伎俩。
一旦我被迫卸下这种「保护性无能」，我发现商业既没有我害怕的那么难，也没有我以为的那么无聊。商业中确实有一些非常深奥难懂的领域，比如税法或衍生品定价，但在初创公司里你根本不需要懂这些。经营一家初创公司所需要的所有商业知识，都是那些在商学院甚至大学出现之前，人们早就懂的常识。
如果你拿着福布斯 400 富豪榜，从上往下给每个拥有 MBA 学位的人名字旁边打个叉，你会发现关于商学院的一个重要事实。在沃伦·巴菲特之后，直到第 22 位的耐克 CEO 菲尔·奈特，你才会遇到下一个拥有 MBA 学位的人。前 50 名里仅仅只有 5 个 MBA。你会注意到，福布斯 400 富豪榜里有大量具备技术背景的人。比如比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯、拉里·埃里森、迈克尔·戴尔、杰夫·贝索斯、戈登·摩尔。科技商业领域的统治者往往出身于技术，而非商业。因此，如果你想花两年的时间投资在一项有助于你在商业上取得成功的事情上，现实证据表明，学习编程比去拿个 MBA 要管用得多。[3]
不过，你可能希望在初创公司里拉入懂商业的人，有一个站得住脚的理由：因为你必须至少有一个人，既有意愿又有能力去专注研究客户想要什么。有些人认为只有商业人士才能做到这一点——程序员只能实现软件，不能设计软件。这简直是一派胡言。懂编程绝不会妨碍程序员去理解用户，而不懂编程也绝不会像施了魔法一样让商业人士凭空就能理解用户。
然而，如果你确实无法理解用户，你要么去学着理解，要么就去找一个能理解用户的联合创始人。这对于技术型初创公司来说是最最关键的问题，也是导致初创公司触礁沉没的首要原因，其杀伤力超过其他任何因素。
客户想要什么
不仅仅是初创公司需要操心这个问题。我认为大多数企业的失败，都是因为他们没能提供客户真正想要的东西。以餐厅为例。有很大一部分餐厅会倒闭，大约四分之一在开业第一年就关门大吉了。但是，你能想出哪家餐厅是因为菜品真的极佳却倒闭的吗？
只要菜品极佳，餐厅似乎不管怎样都能生意兴隆。一家菜品极佳的餐厅，即使价格昂贵、拥挤不堪、环境嘈杂、灯光昏暗、地段偏僻，甚至服务态度恶劣，顾客依然会络绎不绝。诚然，一家菜品平庸的餐厅有时也能通过各种噱头来吸引顾客。但这种做法风险极高。最直接有效的方法，就是把菜做好吃。
科技行业也是同样的道理。你会听到初创公司失败的各种各样的理由。但是，你能想出哪家公司拥有极其受欢迎的产品却依然失败的吗？
在几乎每一个失败的初创公司案例中，真正的问题都在于客户根本不想要他们的产品。对于大多数公司来说，表面上的死因通常被列为「资金耗尽」，但这仅仅是直接原因。他们为什么拿不到更多的融资？多半是因为他们的产品太烂，或者看起来遥遥无期，抑或是两者兼而有之。
当我在思考每家初创公司必做的几件事时，我差点把第四条也加进去：尽快把 1.0 版本发布出去。但我最后决定不加，因为这已经暗含在「打造客户想要的产品」之中了。打造客户想要的产品的唯一方法，就是把原型放在他们面前，然后根据他们的反馈进行不断改进。
另一种做法被我称为「孤注一掷」策略。你为一个产品制定了极其详尽的计划，雇佣了一个工程师团队来开发它（采取这种做法的人往往喜欢用「工程师」来称呼程序员），结果一年后发现，你花了整整两百万美元，却做出了一个根本没人想要的东西。在互联网泡沫时期，这种情况屡见不鲜，尤其是在那些由商业型管理者运营的公司里。他们认为软件开发是一件极其可怕的事情，因此必须进行严密的计划。
我们连想都没想过要用那种方法。作为一个 Lisp 程序员，我秉承的是快速原型开发的传统。我不敢说（至少在这里不敢说）这是编写所有程序的唯一正确方式，但它绝对是为初创公司开发软件的正确方式。在初创公司里，你最初的计划几乎注定会在某些方面出错，而你的首要任务就是找出到底是哪里错了。要做到这一点，唯一的办法就是先尝试把它做出来。
像大多数初创公司一样，我们在行进中随时调整计划。起初，我们预想的客户群体是网页制作顾问。但结果证明他们并不喜欢我们，因为我们的软件太容易使用了，而且我们还提供网站托管服务。这会让他们的客户太容易就能把他们炒鱿鱼。我们也曾以为能签下大批商品目录邮购公司，因为线上销售是他们现有业务自然而然的延伸。但在 1996 年，想把东西卖给他们简直难如登天。我们接触的那些邮购公司的中层管理者，并没有把互联网看作是一个机遇，反而认为这只会给他们带来更多的工作量。
我们确实也拿下了一些比较有冒险精神的邮购公司。其中就包括 Frederick's of Hollywood，这为我们应对服务器高并发负载积累了宝贵的经验。但我们的大多数用户其实是小型个体商户，他们把互联网视为开创事业的良机。他们中有些人拥有实体零售店，但许多人只在线上经营。因此，我们调整了方向，把重心放在了这些用户身上。我们不再纠结于网页顾问和邮购公司可能想要的功能，而是致力于让软件变得更加易用。
我从中汲取了非常宝贵的教训。极尽所能地让技术变得易于使用，是绝对值得的。程序员对计算机实在是太习以为常了，以至于他们根本意识不到软件在普通人眼里有多么可怕。斯蒂芬·霍金的编辑曾告诉他，他在书里每多写一个方程式，书的销量就会少一半。当你致力于降低技术的使用门槛时，你就是在顺着那条曲线向上攀升，而不是向下滑落。易用性提升 10%，带来的绝不仅仅是销量增长 10%。它更有可能让你的销量直接翻倍。
你该如何弄清楚客户想要什么？去观察他们。做这件事绝佳的场所之一就是行业展会。如果把展会作为获客渠道，那并不划算，但把它作为市场调研的阵地，那是绝对值得的。我们在展会上可不是做那种照本宣科的演示。我们通常会当场向人们展示如何搭建一个真正能运转的网店。这意味着我们有机会亲眼观察他们是如何使用我们软件的，并能和他们面对面交流他们到底需要什么。
无论你创办的是什么类型的初创公司，想要真正理解用户的需求，对你们这些创始人来说，很可能都是一项巨大的挑战。唯一一种你不需要研究用户就能开发出来的软件，就是你自己恰好也是其典型用户的软件。但这种软件往往会走向开源：比如操作系统、编程语言、代码编辑器等等。因此，如果你开发技术是为了赚钱，那你大概率不是在为像你这样的人做开发。其实，你完全可以把它当成寻找创业灵感的一种方式：那些和你完全不同的人，他们希望技术能帮他们做什么？
当大多数人提到初创公司时，脑海里浮现的往往是苹果或 Google 这样的公司。每个人都知道它们，因为它们是知名的大众消费品牌。但每出现一家这样的初创公司，背后就有另外二十家在细分市场默默耕耘，或者在底层基础设施领域安静生存的初创公司。所以，如果你成功创办了一家公司，大概率它会是这二十家中的一员。
换句话说，如果你非要创办那种必须成为大众消费品牌的公司，你面临的失败几率会高得多。成功几率最高的往往是细分市场。既然初创公司是通过提供比以往更好的东西来赚钱，那么最好的机会，就藏在那些现状最糟糕的地方。而且，你很难找到一个比企业 IT 部门现状更糟糕的地方了。你绝对无法想象，那些公司在软件上砸了多少钱，换回来的却是怎样一堆垃圾。这种极度的不平衡，就等同于巨大的机遇。
如果你想寻找创业的灵感，你能做的最有价值的事情之一，就是去找一家中等规模的非技术型公司，花上几周时间，仅仅去观察他们平时是怎么用电脑工作的。大多数优秀的程序员对这些地方正在上演的「惨状」一无所知，就像富裕的美国人对巴西贫民窟里的生活一无所知一样。
请从为小型公司编写软件开始，因为把东西卖给他们要容易得多。把东西卖给大公司利润丰厚，以至于那些把手中的垃圾软件卖给大公司的人，愿意投入大把的时间和金钱去促成交易。因此，哪怕你只动用半个脑子写代码就能在技术上秒杀 Oracle，你在销售上也绝对赢不了一个 Oracle 的销售员。所以，如果你想靠更胜一筹的技术取胜，请把目标瞄准小型客户。[4]
无论如何，他们在市场上是更具战略价值的群体。在科技领域，低端总是会吞噬高端。让一款廉价的产品变得更强大，远比让一款强大的产品变得更便宜要容易得多。因此，那些起初作为便宜、简单替代方案的产品，往往会逐渐演进得越来越强大，直到像房间里不断上涨的水位一样，把那些「高端」产品死死地挤压在天花板上。Sun 曾这样颠覆了大型机，而现在 Intel 正在这样颠覆 Sun。Microsoft Word 曾这样颠覆了像 Interleaf 和 Framemaker 这样的桌面出版软件。面向大众市场的数码相机，正在这样颠覆专为专业人士打造的昂贵机型。Avid 曾这样颠覆了专业视频编辑系统的制造商，而现在 Apple 正在这样颠覆 Avid。亨利·福特也曾用同样的方式颠覆了早于他出现的汽车制造商。如果你打造的是那种简单且廉价的选择，你不仅会在起步阶段发现它更容易销售，而且你将占据征服剩余市场的最有利地形。
让任何人在比你更低端的市场悄悄发育，是极其危险的。如果你拥有最便宜、最易用的产品，你就能称霸低端市场。如果你没有，那你已经被拥有它的人锁定在瞄准镜的十字准星里了。
筹集资金
要把这一切变成现实，你需要钱。有些初创公司一直是靠自有资金运转的——比如微软——但绝大多数不是。我认为拿投资人的钱是明智的。想要自给自足，你就只能先开一家咨询公司，但要从咨询公司转型为产品公司是极其困难的。
从财务角度来看，初创公司就像一门只有「及格」和「不及格」两档的课程。靠创业致富的方法是最大化公司成功的几率，而不是去死守你手中股票的份额。因此，如果你能用股票换取某种能提高你成功几率的东西，那很可能是一步好棋。
对大多数程序员来说，找投资人似乎是一个既可怕又神秘的过程。但实际上，它只是让人觉得枯燥乏味罢了。我来试着勾勒一下它的大致流程。
你首先需要的，是一笔几万美元的钱，用来支付你开发原型期间的生活开销。这被称为「种子资金」。因为涉及的金额很小，所以筹集种子资金相对容易——至少你能很快得到一个行或不行的痛快答复。
通常，你的种子资金来自于被称为「天使」的富有的个人。他们往往自己就是靠科技发家的。在种子轮阶段，投资人不会指望你能拿出一份长篇大论的商业计划书。大多数人都知道，他们得速战速决。仅凭半页纸的协议，在一周内就拿到支票的情况并不少见。
我们创办 Viaweb 时的 1 万美元种子资金，就是从朋友 Julian 那里拿到的。但他给我们的远不止是钱。他当过 CEO，也是一名企业律师，因此他在商业上给了我们很多宝贵的建议，并且包揽了帮我们成立公司的所有法律事务。不仅如此，他还给我们介绍了为我们提供下一轮资金的两名天使投资人中的一位。
有些天使投资人，尤其是那些有技术背景的，只要看看产品演示，听你口头描述一下你的计划就心满意足了。但也有很多人会向你要一份商业计划书，哪怕只是为了提醒他们自己到底投了个什么玩意儿。
我们的天使投资人就向我要过一份。现在回想起来，我依然惊讶于当时那份计划书让我多么发愁。「商业计划书」里既然有个「商业」，我就理所当然地以为，我肯定得去买本讲商业计划书的书来研读，然后才能写得出来。好吧，根本不需要。在现阶段，大多数投资人期望看到的，无非就是一份关于你打算做什么、准备怎么赚钱的简短说明，外加创始人的简历罢了。你只需要坐下来，把你们合伙人平时聊天的内容写出来就足够了。写这东西花不了你两三个小时，而且你很可能会发现，把一切付诸笔端反而能给你带来更多关于下一步该怎么做的灵感。
为了让天使投资人的支票有个收款方，你必须得有个某种形式的公司实体。单纯注册一家公司并不难。难点在于，为了让公司成立，你必须确定谁是创始人，以及每个人占多少股份。如果有两位资历相当且全身心投入的创始人，那很好办。但如果你们有一群人，且预期的贡献大小不一，那么分配股权比例就会变成一件让人头疼的事。而且这事一旦敲定，通常就铁板钉钉，很难再改了。
应对这个问题，我没有什么巧妙的招数。我只能说，尽量把它做好。不过，我倒是有一条经验法则，可以用来判断你们的分配是否合理。当所有人都觉得自己在这次分配中稍微吃了点亏，觉得拿到手的这点股份对不起自己干的活时，那么这股权就分配得恰到好处了。
当然，开办一家公司远不止注册那么简单：保险、营业执照、失业补偿金，还有和税务局（IRS）打交道的各种杂事。我甚至都搞不清楚清单上具体有哪些，因为我们，呃，全都把它们跳过了。当我们在 1996 年年底拿到真正的融资时，我们聘请了一位出色的 CFO，他才把前面漏掉的事情一一补齐。事实证明，如果你在创办公司时没有把所有该做的事都做完，警察是不会找上门来抓你的。这也是件好事，否则很多初创公司就永远都起不了步了。[5]
拖延注册公司可能非常危险，因为一旦拖下去，某个或某几个创始人可能会决定单飞，去开一家做同样业务的公司。这种事确有发生。所以，当你们成立公司、分配好股权时，你必须让所有创始人签下一份协议，声明大家的所有点子都归公司所有，并且这家公司是所有人唯一全职投入的事业。
[如果这是一部电影，此时就该响起不祥的背景音乐了。]
在做这件事的时候，你还必须弄清楚他们以前签过什么别的协议没有。对于初创公司而言，最糟糕的噩梦之一就是陷入知识产权纠纷。我们就中招了，而且它差点要了我们的命，比任何竞争对手造成的威胁都要致命。
正当我们处在被收购的关键时刻，我们赫然发现，我们团队中的一员，早年曾受到过一份协议的约束，协议规定他所有的点子都属于那家供他读研究生的商业巨头公司。从理论上讲，这就意味着我们软件的一大部分所有权其实是别人的。于是，在我们焦头烂额地处理这件破事期间，那笔收购案戛然而止。更要命的是，因为我们以为马上就要被收购了，所以放任公司的现金流见了底。现在，为了维持运转，我们不得不硬着头皮再去融资。但顶着知识产权的乌云去融资是极其困难的，因为投资人根本无法判断这雷有多大。
我们现有的投资人，深知我们急需资金且求助无门，于是趁机玩弄了一些我不便细说的手段，我只想提醒读者一句：「天使」这个词，真的只是一种隐喻。见此情形，我们几个创始人当即提议，在给投资人做个「如何自己管理服务器」的简短培训后，我们直接卷铺盖走人。而就在这一切发生的同时，那位原本要收购我们的买家以被拖延为由，顺理成章地毁约了。
奇迹般地，最终这一切都化险为夷。投资人让了步；我们以合理的估值完成了新一轮融资；那家商业巨头最终给我们开了一纸证明，声明他们并不拥有我们的软件；六个月后，我们被雅虎收购，价格比之前的买家开出的价码高得多。所以最后的结局皆大欢喜，尽管这段经历大概让我折寿了好几年。
千万别重蹈我们的覆辙。在你创业修成正果之前，一定要查清每个人过往的知识产权历史。
一旦你成立了公司，去敲有钱人的门，让他们往几个只有点子的小伙子身上砸几万美元，这似乎显得有些不知天高地厚。但如果你站在有钱人的角度来看待这件事，前景其实要乐观得多。大多数有钱人都在四处寻找好项目进行投资。如果你真心觉得你们有成功的机会，那让他们投资其实是在帮他们的忙。虽然他们被你找上门时可能会有点烦，但在这种烦躁中，他们必然会夹杂着这样一个念头：这帮人会不会是下一个 Google？
通常，天使投资人在财务上的地位等同于创始人。他们拿到的是同一种股票，并且在未来的融资轮次中也会同比例被稀释。那他们该拿多少股份呢？这取决于你的野心有多大。当你用公司的 X% 的股份换取 Y 美元时，你其实是在隐性地给整个公司定下了某个估值。风险投资界通常就是用这个数字来进行交易谈判的。如果你发行了相当于已发行股份 5% 的新股给投资人，换来了 10 万美元，那么你们就达成了一笔投前估值为 200 万美元的交易。
你该如何决定公司的估值？这根本没有任何理性的计算方法。在现阶段，这家公司仅仅是一个赌局。当初我们在融资时，我并没有意识到这一点。Julian 认为我们的公司估值应当定在几百万美元。我当时觉得这简直荒谬至极，毕竟我们当时手里拥有的不过是几千行代码，怎么可能值几百万美元。最终我们勉强把估值定在了一百万美元，因为 Julian 告诉我们，没有任何人会投资一家估值比这还低的公司。[6]
我当时没弄明白的是，这个估值代表的不仅仅是我们迄今为止写下的那些代码的价值。它更是我们那些点子的价值（结果证明这些点子是对的），以及我们未来所有付出的价值（结果证明那是海量的工作）。
下一轮融资，你可能就要和真正的风险投资（VC）公司打交道了。但千万别等到上一轮的钱都烧光了才开始去找他们。VC 们做决定是非常慢的。他们可以拖上好几个月。你绝对不想在和他们讨价还价的时候，眼睁睁看着公司的账户见底。
从正规 VC 公司拿钱，是一笔远比从天使投资人那里拿钱庞大得多的买卖。它涉及的金额更大，通常是几百万美元。因此，交易周期会更长，你的股份被稀释得更多，而且还会附带更加苛刻的条款。
有时，VC 会要求空降一位他们自己挑选的 CEO。他们最冠冕堂皇的理由通常是，你需要一位成熟稳重、经验丰富且有商业背景的人来掌舵。也许在某些情况下这确实有道理。然而，比尔·盖茨当年既年轻又没经验，而且也毫无商业背景，他似乎干得也挺不错的。史蒂夫·乔布斯正是被一位成熟稳重、经验丰富且有商业背景的高管踢出了自己一手创办的公司，而这位高管随后差点把苹果给毁了。因此，我认为那些「成熟稳重、经验丰富、有商业背景」的人，往往被严重高估了。我们私下里管这帮家伙叫「播音员」，因为他们总是留着一丝不苟的发型，操着低沉自信的嗓音，但肚子里装的货，绝不比他们提词器上念出来的多多少。
我们和很多 VC 谈过，但最终我们的初创公司完全是靠天使资金支撑下来的。最主要的原因，就是我们害怕那些知名的风投公司会硬塞个「播音员」进来作为投资的附加条件。如果他满足于每天只负责对媒体打打官腔，那倒还好说，但如果他非要在公司运营上指手画脚怎么办？那将会演变成一场灾难，因为我们的软件实在是太复杂了。作为一家公司，我们的核心生存法则就是凭借更胜一筹的技术取胜。我们面临的战略决策几乎都是技术决策，而在这一点上，我们不需要任何外行的「帮助」。
这也是我们当时没有选择上市的原因之一。回想 1998 年，我们的 CFO 拼命试图说服我上市。在那个年代，就连搞个卖狗粮的门户网站都能上市，所以作为一家有真正产品且有实际收入的公司，我们原本是很有戏的。但我担心一旦上市，就意味着必须招募一个「播音员」——也就是他们口中那种「懂得如何用华尔街的语言去沟通」的人。
我很高兴看到 Google 正在打破这种常规。他们在进行 IPO 时，压根没用华尔街的语言，结果华尔街根本不买账。而现在，华尔街的精英们正集体捶胸顿足，肠子都悔青了。下一次他们肯定会长点记性了。在金钱面前，华尔街学习新语言的速度比谁都快。
在与 VC 谈判时，你手中的筹码远比你意识到的要多。你的底气来自于其他的 VC。我现在认识不少 VC，只要你和他们聊聊，你就会发现现在是卖方市场。即便是在今天，依然是太多的热钱在追逐太少的好项目。
VC 行业呈金字塔状。顶端是红杉资本（Sequoia）和凯鹏华盈（Kleiner Perkins）这样声名显赫的机构，但在它们之下，有数不清的你连名字都没听说过的 VC。他们之间唯一的共同点是，从他们手里掏出来的一块钱，和别人的那一块钱一样值钱。绝大多数 VC 都会把牛皮吹上天，说他们能提供的不只是钱，还有人脉和指导。如果你是坐在 Vinod Khosla、John Doerr 或 Mike Moritz 这些顶级大佬对面，这话不假。但这种指导和人脉，代价极其高昂。而且随着你在这个行业食物链中不断下沉，你会发现底层的 VC 蠢得令人发指。只要从金字塔顶端往下走几步，你面对的就基本是一群满嘴跑火车、靠读《连线》杂志刚捡了几个新词汇的银行家了。（「你们的产品用上了XML吗？」）因此，我强烈建议你对任何自称拥有丰富经验和人脉的承诺保持高度怀疑。说白了，VC 就是一台提款机。我更倾向于选择那个给钱最痛快、给得最多，而且附加条件最少的人。
你可能会纳闷，该向 VC 透露多少底牌？你确实该有这种防备心，因为他们中的某些人，说不定哪天就转身去投资你的竞争对手了。我认为最好的策略是，既不要表现得过于藏着掖着，也别一股脑儿地和盘托出。毕竟，正如大多数 VC 所标榜的那样，他们投资的是人，而不是点子。他们费心费力跟你聊点子的主要目的，其实是为了考察你这个人，而不是考察点子本身。所以，只要你看起来像是个心里有数、办事靠谱的人，你大可不必对他们和盘托出，留一手是明智的。[7]
尽你所能去多见几家 VC，哪怕你压根不打算要他们的钱。原因有二：首先，他们很可能正坐在未来某个打算收购你的买家的董事会上；其次，如果你给他们留下了极其深刻的印象，他们再去投资你竞争对手的时候，心里就会犯嘀咕。接触 VC 最有效率的途径——特别是如果你只打算去露个脸，完全不想要他们的钱——就是去参加那些专门组织初创公司上台路演的创投大会。
不要乱花钱
一旦你真的从投资人那里获得了真金白银的注入，你该拿这些钱去干嘛？答案是：不要乱花。在几乎所有失败的初创公司中，直接死因都是花光了钱。虽然通常背后还有更深层次的错误。但即使仅仅是表面上的死因，也绝对值得你竭尽全力去避免。
在互联网泡沫时期，许多初创公司试图「快速做大」。在理想情况下，这意味着快速获取大量客户。但这个口号很容易变味，沦为「快速盲目招人」。
在这两种路径中，快速获取大量客户显然是更好的一种。但即便是这个，可能也被高估了。这种想法的逻辑是：只要我抢先一步占领市场，拿下所有用户，竞争对手就无路可走。但我认为在大多数行业中，所谓「先发优势」并没有那么具有压倒性的力量。Google 再次成为了一个极好的反面教材。当他们横空出世时，搜索引擎市场看起来已经是一个非常成熟的市场了，被雅虎（Yahoo）、Lycos、Excite、Infoseek、Altavista、Inktomi 这些砸了数百万美元打造品牌的大玩家牢牢占据。在 1998 年才来参加这场派对，显然是有点晚了。
但正如 Google 的创始人们所深知的，在搜索业务中，品牌几乎一文不值。你完全可以在任何时间点杀入，只要你能做出更好的产品，用户自然就会慢慢向你靠拢。为了证明这一点，Google 从来不打任何广告。他们就像毒贩：他们卖这玩意儿，但他们心里跟明镜似的，自己绝不去碰它。
那些被 Google 埋葬的竞争对手，如果把那几百万美元花在改进软件上，结局会好得多。未来的初创公司应该从这个错误中吸取教训。除非你身处的市场，产品像香烟、伏特加或洗衣粉一样同质化，否则在品牌广告上砸下重金，往往意味着你的商业模式出了问题。而几乎没有任何互联网业务是如此高度同质化的。眼下那些约会网站正在铺天盖地地打广告，这恰恰证明了它们已经是待宰的羔羊了。（「哼哈嘻吼，我闻到了一个由营销人员掌管的公司的味道。」）
我们是被迫慢速发展的，但现在回想起来，这反倒是一件好事。几个创始人都学会了如何应对公司里的所有岗位。除了写代码，我还得兼任销售和客服。我在销售方面做得很差劲。我虽然很执着，但缺乏优秀销售员的那种圆滑。我传达给潜在客户的信息是：如果你不在网上卖东西，那你就是个蠢货；如果你要在网上卖东西，却去用别人的软件，那你更是个蠢货。这两句话虽然都是大实话，但这绝不是说服别人的正确方式。
但我做客服绝对是一把好手。想象一下，你正和一位客服通电话，他不仅对产品了如指掌，而且一旦发现有 bug，他会立刻诚惶诚恐地向你道歉，并在你还没挂电话的时候，当场就把 bug 给修了。客户们爱死我们了。我们也爱他们，因为当你通过口碑传播缓慢增长时，你的第一批用户绝对是那些聪明到能自己找到你的人。在初创公司的早期阶段，没有任何东西能比这些聪明的用户更有价值。只要你耐心倾听，他们会准确无误地告诉你如何打造一款制胜的产品。而且，他们不仅免费给你提供这些建议，他们还会给你付钱。
我们在 1996 年初正式发布了产品。到那年年底，我们大约只有 70 个用户。在那个崇尚「快速做大」的时代，我常常为我们的微小和籍籍无名感到焦虑。但事实上，我们做的正是最正确的事。一旦你的规模变大（无论是用户量还是员工数量），想要改变产品就会变得异常困难。那一年实际上成了我们不断改进软件的实验室。到那一年结束时，我们已经将竞争对手远远甩在了身后，他们连追上我们的指望都没有了。而且，由于我们所有的程序员都花了大把的时间去和用户交流，这使得我们对在线商务的理解比任何人都要深刻。
这就是初创公司成功的关键。没有什么比深刻理解你的业务更重要的事情了。你可能觉得，在这个行业里的任何人，凭借他的职务，理所当然地都懂这项业务。差远了。Google 的秘密武器说白了，就是他们真正懂搜索。当 Google 出现时，我正好在雅虎（Yahoo）工作，而雅虎压根就不懂搜索。我之所以敢这么说，是因为我曾试图说服高层，我们必须改进搜索，结果得到的回复却是当时公司内部的统一口径：雅虎已经不再仅仅是一个「搜索引擎」了。搜索带来的流量现在只占我们总浏览量的一小部分，还不如我们一个月的增长量。既然我们现在已经确立了「媒体公司」或「门户网站」（管它是什么鬼东西）的地位，搜索完全可以被任由其枯萎并自然脱落，就像婴儿的脐带一样。
好吧，它们也许只占浏览量的一小部分，但这却是极其关键的一小部分，因为用户上网的每一次会话，往往都是从搜索页面的浏览开始的。我想雅虎现在应该明白这个道理了。
Google 明白的一些事，大多数互联网公司至今都没搞懂。最重要的一点就是，你必须把用户放在广告商之前，即便给你掏钱的是广告商，而不是用户。我最喜欢的一张车尾贴纸上写着：「如果人民先行，领袖自会跟随。」把它套用到互联网上，就成了：「拿下所有的用户，广告商自会乖乖掏钱。」更普遍的法则是：在设计产品时，先考虑如何让用户爽，然后再去想怎么从中赚钱。如果你不把用户放在首位，你等于把市场拱手让给了那些秉承「用户至上」原则的竞争对手。
要打造出用户喜爱的产品，你必须懂他们。而你的规模越大，做到这一点就越难。所以我主张「慢慢做大」。你烧钱的速度越慢，你留给自己学习的时间就越多。
省着点花钱的另一个原因，是为了培养一种节俭的文化。这倒是雅虎懂的事情。David Filo（雅虎联合创始人）的官方头衔是「酋长」（Chief Yahoo），但他非常自豪于自己的非官方头衔：「抠门雅虎」（Cheap Yahoo）。我们刚到雅虎不久，就收到了 Filo 发来的一封邮件。他当时正在巡查我们的服务器目录结构，发邮件来质问：真的有必要把我们这么多的数据存储在如此昂贵的 RAID 硬盘上吗？这件事给我留下了极深的印象。当时雅虎的市值已达数十亿美元，而他们居然还在为浪费了几 GB 的磁盘空间而斤斤计较。
当你从风投公司拿到几百万美元时，你往往会觉得自己是个大款了。认清你其实是个穷光蛋，这一点至关重要。有钱的公司是指那些有巨额收入的公司。你拿到的那笔钱，根本不是收入。那是投资人为了让你在未来产生收入，而暂时寄放在你这儿的本钱。所以，哪怕你银行账户里躺着几百万美元，你依然是个穷鬼。
对于绝大多数初创公司来说，你们的做派应该像一个苦哈哈的研究生，而不是像一家高大上的律师事务所。你们的目标应该是「炫酷且廉价」，而不是「昂贵且阔绰」。在我们看来，检验一家初创公司是否明白这个道理的标准，就是看他们有没有买 Aeron 办公椅。Aeron 椅在互联网泡沫期间面世，在初创公司中大受追捧。特别是那种在当时泛滥成灾的公司：一群毛头小子拿着 VC 给的钱在玩过家家。而我们坐的办公椅，便宜到连扶手都掉光了。当时确实觉得稍微有点难为情，但现在回想起来，办公室里那种苦行僧式的研究生氛围，恰好是我们误打误撞做对的另一件事。
我们当时的办公室位于哈佛广场附近的一栋木制三层小楼里。在 20 世纪 70 年代之前，那里一直是个民居，浴室里甚至还保留着一个带兽爪型底脚的旧浴缸。这里肯定曾住过一个非常神经质的人，因为墙壁上的很多裂缝里都塞满了铝箔纸，搞得像是在防御宇宙射线一样。每当有头有脸的大人物来拜访时，面对如此寒酸的场地，我们都会感到有点局促不安。但事实上，那个地方简直就是初创公司的完美落脚点。那里的环境让我们觉得，我们的角色就是一群桀骜不驯的挑战者，而不是一群西装革履的官僚，而这恰恰是你最需要的创业精神。
这种居民公寓也是开发软件的绝佳场所。相比之下，那种挤满格子间的写字楼简直糟透了，如果你在那里待过，你应该深有体会。你有没有注意到，在家里写代码往往比在公司里顺手得多？既然如此，为什么不把工作环境弄得像家一样呢？
当你在为初创公司物色场地时，千万不要觉得它必须看起来很「专业」。所谓的专业，指的是你能把活干得漂亮，而不是大楼里有没有高级电梯和落地玻璃幕墙。我建议大多数初创公司，在起步阶段避开那些正规的写字楼，直接租个公寓就行了。在初创公司，你恨不得能住在办公室里，既然如此，为什么不干脆把一个原本就设计用来居住的地方当作你的办公室呢？
除了租金便宜和环境适合工作外，公寓的地理位置往往也比办公大楼好得多。而对于初创公司来说，地理位置极其重要。提升团队生产力的秘诀在于，让大家在吃完晚饭后还能愿意跑回来继续工作。在下班后电话不再响起的那些夜间时段，绝对是完成工作效率最高的黄金时间。当一群员工结伴出去吃晚饭，在饭桌上头脑风暴，然后兴冲冲地跑回办公室把刚才的点子付诸实践时，伟大的创新往往就诞生了。因此，你需要把公司设在一个周围有很多餐馆的地方，而不是在某个到了晚上 6 点之后就变成一片荒原的、沉闷乏味的办公园区里。一旦公司演变成了大家都要开车赶回郊区的家里吃晚饭的模式（无论多晚），你就彻底失去了一种无比珍贵的动力。如果你的公司从一开始就陷入了这种模式，那上帝保佑你吧。
如果今天我要重新创办一家公司，我只会在三个地方进行考虑：要么在波士顿红线地铁附近的中央广场、哈佛广场或戴维斯广场（肯德尔广场太死气沉沉了）；要么在帕洛阿尔托（Palo Alto）的大学大道或加州大道上；要么在伯克利大学校园紧挨着的南北两侧。据我所知，只有这些地方才具备那种恰到好处的创业氛围。
不乱花钱的最重要的手段，就是不招人。我可能有点极端，但我认为招人是一家公司能做的最糟糕的事情。首先，人力成本是一项持续性开支，而这恰恰是最可怕的开支类型。人多了以后，你的办公空间就不够用了，这会迫使你搬家，很可能就会搬到那种死板无趣的写字楼里，而这进而会导致你们开发出的软件变差。但最致命的是，人多会拖慢你们的节奏：以前你只要探个头进别人的办公室，就能迅速跟他对齐一个想法，现在你却不得不拉上八个人去开一场漫长的大会。所以，招的人越少越好。
在互联网泡沫时期，许多初创公司奉行的是完全相反的策略。他们恨不得立刻「兵强马壮」，仿佛如果某个岗位上没有一个挂着相应头衔的人在，你就什么事也干不成一样。这是典型的大公司思维。千万不要为了填补某张凭空设想出来的组织架构图上的空缺而去招人。你招人的唯一理由，应该是有某件你非常想做但自己又做不了的事情，必须找人来干。
既然招募不必要的人既费钱又拖慢速度，为什么几乎所有的公司都在这么干？我认为主要原因在于，人们非常享受那种「有一大帮手下为自己卖命」的虚荣感。这种人性的弱点，甚至常常蔓延到 CEO 身上。如果你将来当上了一家公司的老板，你会发现人们最常问你的一个问题就是：你们公司有多少员工？这是他们掂量你分量的方式。不仅路人会这么问，连记者也会这么问。如果你的回答是「一千人」，显然比回答「十个人」更能让他们刮目相看。
但这真的是荒谬至极。如果两家公司的营收相当，员工数量更少的那家才更令人钦佩。以前别人问我我们的初创公司有多少人，当我回答「二十个」时，我能从他们的眼神里看出，他们觉得我们不过是个小虾米。我当时真想怼上一句：「可是我们那个经常被我们按在地上摩擦的主要竞争对手，有整整一百四十个人，那按这俩数里较大的那个，能不能多给我们算点分量？」
和选择办公场地一样，决定公司人数，实际上是在「看起来很牛逼」和「真正很牛逼」之间做选择。你们当中任何一个在高中时当过书呆子的人，对这种选择题肯定都不陌生。在你创业时，请继续保持你的选择。
你应该创业吗？
但是，你到底该不该创办一家公司呢？你是这块料吗？即便你是，这值得吗？
实际上，适合创业的人远比那些意识到自己适合创业的人要多。这也是我写这篇文章的主要原因。世界上完全可以容纳比现在多十倍的初创公司，而且这很可能是一件好事。
我现在才意识到，我恰恰就是最适合创业的那种人。但在起初，创业的念头让我感到恐惧。我是被逼上梁山的，因为我是一个 Lisp 程序员。我当时担任顾问的那家公司似乎陷入了困境，而市面上使用 Lisp 语言的公司又屈指可数。既然我无法忍受用别的语言编程（请记住，那可是 1995 年，所谓的「别的语言」通常意味着 C++），那么唯一的出路似乎就是自己用 Lisp 去开一家新公司了。
我知道这听起来有点牵强，但如果你也是个 Lisp 程序员，你就会懂我的意思。既然连我这种如此排斥创业、仅仅出于生存所需才硬着头皮上的人都能做好，那这世上肯定有大批同样有能力做好、却因为畏惧而不敢尝试的人。
那么，到底什么样的人应该去创业呢？那些优秀的程序员，年龄大约在 23 到 38 岁之间，并且希望能够一次性解决财务自由问题，而不是在漫长而平庸的职业生涯中靠死工资慢慢攒钱的人。
我无法给「优秀的程序员」下一个精确的定义。在一流大学里，这大概能囊括计算机科学专业排名前 50% 的学生。当然，你不一定非得是计算机科班出身才能成为优秀的程序员；我大学学的可是哲学。
尤其是在你还年轻的时候，很难判断自己到底是不是一个优秀的程序员。好在创业的过程往往会自动把他们筛选出来。驱使人们去创业的动力在于（或者说应该是）：当你审视现有的技术时，你会不禁思考，这帮家伙难道就没意识到他们应该去做 x、y 和 z 吗？而能产生这种想法，恰恰是一个人身为优秀程序员的标志。
我把年龄下限设在 23 岁，并不是因为你的大脑直到那个岁数才会发生什么神奇的蜕变，而是因为在尝试自己开公司之前，你需要先去现有的企业里看看生意到底是怎么运转的。这家企业不一定非得是初创公司。为了还清大学贷款，我在一家软件公司上了一年班。那是我成年后度过的最糟糕的一年，但我却在不知不觉中，学到了大量关于软件业务的宝贵经验。就这段经历而言，它们大多是反面教材：不要没完没了地开会；不要让一段代码同时由多个人负责；不要让销售人员来管理公司；不要去做什么高端产品；不要让你的代码库变得臃肿不堪；不要把找 bug 的事全推给测试（QA）人员；版本发布间隔不要拉得太长；不要把开发者和用户隔绝开来；不要把公司从剑桥（Cambridge）搬到 128 号公路去；等等等等。[8] 但反面教材和正面经验一样宝贵。甚至可能更有价值：毕竟复制别人的辉煌很难，但避开别人踩过的坑却相对简单得多。[9]
在 23 岁之前很难创办公司的另一个原因是，人们不会把你当回事。VC 不会信任你，并且会试图剥夺你的实权，把你当成一个拉投资的吉祥物作为融资条件。客户会担心你随时可能撂挑子不干，把他们晾在一边。除非你异于常人，否则连你自己都会在某种程度上因为年龄而感到心虚；你会觉得给一个比你大得多的人当老板很尴尬，而如果你才 21 岁，只招比你小的人，这无疑会极大地限制你的人才选择。
有些人如果想的话，大概在 18 岁就能创办公司。比尔·盖茨和保罗·艾伦创办微软时，盖茨才 19 岁。（不过，当时保罗·艾伦 22 岁，这大概起到了互补的作用。）所以，如果你现在心里的想法是：「我才不管他怎么说，我现在就要去开公司」，那么你可能正是那种能打破常规、不按常理出牌的人。
至于另一个年龄上限，38 岁，弹性空间要大得多。我之所以划在这条线，原因之一是我认为没多少人在过了这个年纪之后，还能有足够的拼搏体力。我以前经常熬夜工作到凌晨两三点，而且是一周七天连轴转。我不知道换作现在的我还能不能扛得住。
此外，创业在财务上也是一次巨大的冒险。如果你在 26 岁时把事情搞砸了、破产了，这有什么大不了的？很多 26 岁的人本来就是穷光蛋。但到了 38 岁，你就不能承担这么大的风险了——尤其是如果你已经有了孩子。
我留到最后的这道测试，可能是最苛刻的：你真的想创办一家初创公司吗？从经济学上讲，创业等同于将你一生的职业生涯压缩到极其短暂的时间内。你不再是以平平淡淡的节奏工作 40 年，而是像在地狱般拼死拼活干上 4 年。而且最终有可能竹篮打水一场空——不过真要是那样的话，大概也用不了 4 年。
在这段时间里，除了工作，你几乎什么也干不了，因为哪怕你休息一刻，你的竞争对手都在没日没夜地干。我当时唯一的休闲活动就是跑步（反正我也得靠这个来保持体力去工作），以及每晚临睡前看上大约十五分钟的书。在创业的那三年里，我总共只交过两个月的女朋友。每隔几周，我才会挤出几个小时去逛逛二手书店，或者去朋友家吃顿饭。我统共只回家探望了两次家人。除此之外，我都在工作。
工作时常是充满乐趣的，因为和我共事的人都是我最好的朋友。有时甚至在技术上也颇有挑战性和趣味性。但那大概只占所有时间的 10%。至于剩下的 90%，我能给出的最高评价是：有些事现在回想起来，倒比当时经历时显得有趣得多。比如有一次剑桥区停电了大约六个小时，我们居然蠢到试图在办公室里发动一台汽油发电机。打死我也不会再干这种蠢事了。
我不认为你在初创公司里被迫处理的狗屁倒灶的事情，会比你在平凡打工生涯中忍受的更多。实际上可能还要少一些；之所以显得多，仅仅是因为它们被高度浓缩在了短短的一段时间里。所以，创业真正为你买来的是时间。如果你正在犹豫是否要创业，你就该这么去思考这件事。如果你正是那种宁可一劳永逸地解决金钱问题，也不愿为了拿死工资熬上 40 年的人，那么去创业就完全说得通。
对于许多人来说，内心的纠结往往在「去创业」还是「去读研」之间。研究生无论从年龄还是特质上，都恰恰是创办软件公司的最佳人选。你可能会担心，如果去创业，就会彻底毁掉你在学术界发展的机会。但这二者是可以兼顾的，至少在创业初期，你完全可以一边读研，一边参与创业。我们最初的三名程序员中，有两个自始至终都在读研，并且双双拿到了学位。很少有什么力量能比得上一个为了逃避写论文而找借口去干别的（比如写代码）的研究生所爆发出的能量了。
即使你真的不得不办理退学，最坏的情况也不会耽搁太久。如果公司办黄了，那它倒闭的速度大概率快到足够让你拍拍灰尘继续重返学术圈。而如果公司成功了，你可能会发现，自己对当一名助理教授似乎也没那么强烈的渴望了。
如果你想创业，那就去干吧。创办公司并不像外界传的那么神秘莫测。它也不是非得让你懂点什么「商业」套路才能做的事。打造出用户热爱的产品，让支出小于收入。这能有多难呢？
附注
[1] Google 年收入大约在二十亿美元，但其中一半来自投放于其他网站上的广告。
[2] 相比于成熟企业，初创公司的一个优势在于：没有关于合伙创业的反歧视法律。比如，我极不愿意和一位带着小孩、或者眼看就要生小孩的女性合伙创业。但作为雇主，法律不允许你在面试时询问求职者近期是否有生育计划。信不信由你，根据现行的美国法律，你甚至不被允许基于「智商高低」来对求职者进行歧视。但如果是你在拉人合伙创业，你想怎么挑人就怎么挑人，完全可以随心所欲地搞「歧视」。
[3] 学编程比读商学院便宜太多了，因为你基本可以靠自学完成。只要一台装了 Linux 的破电脑、一本《C程序设计语言》（K&R），再加上邻居家 15 岁小孩给你点拨几个小时，你就完全可以踏上坦途了。
[4] 补充推论：千万别创办一家指望把东西卖给地球上最大的公司——政府——的初创公司。没错，向他们兜售技术确实充满商机。但这块骨头还是让别人去啃吧。
[5] 一位在德国创业的朋友告诉我，在他们那儿，政府对这些文书合规工作抓得严，而且繁文缛节还要多得多。这也从侧面解释了为什么德国没能诞生更多的初创公司。
[6] 在种子轮阶段，既然 Julian 拿了 10% 的股份，那么理论上我们的估值就是 10 万美元。但这其实是个极具误导性的数字，因为在 Julian 给予我们的所有帮助中，钱恰恰是最微不足道的一项。
[7] 这条原则同样适用于那些看似想要收购你的公司。这其中肯定有几家只是在假装收购，实则是想套取你们的技术机密。但你永远无法确切分辨哪些是假装的，因此，最稳妥的策略是：表面上看起来毫无保留地畅所欲言，暗地里却绝口不提最核心的技术机密。
[8] 这家公司有多烂，我当时的表现就有多像个烂员工。我向当年不得不和我共事的所有人致歉。
[9] 你其实可以写一本书，专门论述如何通过跟车管局（DMV）反着干，从而在商业上取得成功。
致谢：感谢 Trevor Blackwell、Sarah Harlin、Jessica Livingston 以及 Robert Morris 审阅本文初稿，并感谢 Steve Melendez 和 Gregory Price 邀请我发表演讲。
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Paul Graham 作品导读Thoughts Memo 汉化组译制
感谢主要译者 gemini-3.1-pro，校对 Jarrett Ye
原文：How to Start a Startup
2005 年 3 月