将心智模型付诸实践（五）：技能提取

这是关于将心智模型付诸实践的系列文章的第五部分。在第一部分^[1]中，我描述了将芒格的心智模型网格应用于个人决策生活后所遇到的问题。在第二部分^[2]中，我认为对理性的研究是构建实践框架的绝佳起点。我们了解到 Farnam Street 的心智模型清单由三类模型构成：描述性模型、与判断相关的思维模型（认知理性），以及与决策相关的思维模型（工具理性）。

在第三部分^[3]中，我们学习了思维的「搜索-推断框架」，并探讨了工具理性心智模型如何帮助我们避免该框架所揭示的三种思维错误。我们还通过「马利·蠢哥们」的视角，快速领略了最优试错法的风采。在第四部分^[4]中，我们探讨了一个观点：专业知识会催生其独特的决策模式。其核心启示是，在能够形成专业知识的领域，纯粹的理性决策会举步维艰。换言之：如果你尚未获得足够的专业知识，就别急着去读那些通用的心智模型！

在第五部分，我们将探讨如何为了做出更好的决策而建立专业知识。这意味着什么？自然主义决策领域对此又有何高见？

让我们以一个简单的问题开启本文：心智模型，究竟是什么？

在教学领域，心智模型仅仅是「对某个问题领域最重要部分的简化表述，且该表述足以解决问题」。（这个定义我“偷”自格雷格·威尔逊（Greg Wilson）的著作《教学相长》，原文在此）。这个定义对我们很有用，因为它是一个工具性的定义——它阐明了心智模型在学习中的作用。在威尔逊的语境中，教师的职责是帮助学生构建可用的心智模型，以便编写计算机程序。而在本系列中，我们感兴趣的是获取那些能帮助我们做出更优决策、以实现个人目标的心智模型。

如果这个定义听起来耳熟，那是因为它确实如此。威尔逊的定义与 Farnam Street 所使用的定义非常相似：

心智模型是我们理解世界的方式。它们不仅塑造我们的思想和理解，还塑造我们所见的联系与机遇。心智模型是我们简化复杂性的方式，是我们认为某些事物比其他事物更重要的原因，也是我们进行推理的途径。
心智模型，简单来说，就是对某事物运作方式的一种表述。我们无法将世界的所有细节都储存在大脑中，因此我们使用模型，将复杂之物简化为可理解、可组织的模块。

我之所以重提此事，是为了指出，心智模型并非只存在于 Farnam Street 那份清单中的某种特殊事物。沙恩（Shane）本人对心智模型做了很好的定义，但我注意到，有些人使用「心智模型」一词时，指的仅仅是查理·芒格在《普世智慧的基本原理》中提到的那些描述性模型。我还观察到，有些人本该用「框架」一词，却用了「心智模型」。

或许我们应该提醒自己，在最初的心理学文献中，「心智模型」的含义要广泛得多。在这一学术领域，心智模型被视为所有后天知识的基本构成单元。例如，让·皮亚杰（Jean Piaget）的认知发展理论，就解释了儿童如何构建关于其世界的心智模型。皮亚杰断言，通过生理成熟与环境经验的共同作用，儿童会逐渐建立起更丰富的模型来认知现实——例如，学习抓握物体、学习爬行、学习独立行走，再到学习操控精细物体以及与他人互动。

根据这个定义，心智模型并非我们可以选择性使用的工具。它不是一种「思维风格」，而是我们作为人类运作方式的核心。这个定义至关重要，因为本文将探讨如何从我们所处的领域中获取默会的心智模型，以服务于做出更好的决策。

领域特定的心智模型

让我们来谈谈我们在职业生涯中建立的那些心智模型。

乔（Joe）是一名软件工程师。上班第一周，他注意到办公室角落里有一根荧光灯管在闪烁。他被闪烁的灯光搞得心烦意乱，又不想等后勤人员来修，于是从储物柜里找来一根新灯管，并拖来一把办公椅。看到一个西装革履的男士路过，他便喊道：「嘿，能麻烦你帮我扶一下椅子吗？我换个灯管。」

乔换好了灯管，谢过那人，便回去工作了。当天晚些时候，他才发现，那个帮他扶椅子的人，竟然是公司的 CEO。乔有些尴尬，但记住了他的脸。自此，乔更新了自己脑中关于公司组织架构的心智模型。

这种以组织为中心、领域特定的知识，也是一种心智模型。随着时间的推移，乔会认识更多的人，并将他们的面孔与公司组织架构图上的职位对应起来。他会开始了解公司内部的政治派系、各派系的核心人物以及他们的分歧所在。他还会构建起更丰富的心智模型，关于公司内部信息如何流动、他可以利用哪些杠杆点来实现自己的目的，以及他的经理、经理的经理，乃至整个部门在公司大局中的考量。

这类心智模型，是我们在职业生涯中凭直觉建立起来的。它们对提高我们的工作效率也至关重要。例如，作为一名管理者或企业决策者，你的成功常常取决于你能否洞察组织内部风云变幻——这是你必须培养的能力。不幸的是，能让你做到这一点的心智模型，既不容易在书中找到，通常也不具备普适性。观察你公司里经验更丰富的前辈，或许是更好的途径。

不过，这似乎不是一个值得讨论的观点。当然，在特定领域的表现上，特定的心智模型自然会胜过通用的。真正让我感兴趣的，是其背后那个元问题：我们有没有可能，变得更擅长获取这些领域特定的、以专业知识为导向的心智模型——即便我们谈论的是那种能让你在公司政治中更游刃有余的模型？

克莱因等人认为，这是可能的。他的核心观点是，既然专业知识依赖于经验，那么建立一个有意义的经验库，便是提升你运用 RPD 模型能力的关键。话虽如此，尽管真实世界的经验是最好的经验形式，但它并非理想的老师。我们许多人并没有机会在特定领域积累足够的真实经验来发展专业知识；更糟的是，我们大多没有奢侈到可以等到真正上手时才从错误中学习。例如，你肯定不想在公司里走错一步棋，那可能会对你的声誉造成无可挽回的损害。那么，你该如何变得更精明呢？

克莱因认为，我们应该遵循两条常识性原则：第一，对于那些我们无法在现实世界中实践的特定子技能，必须寻找真实世界经验的替代品。第二，我们必须从我们能获得的每一次经验中，榨取最大的学习价值。

因此，他提出运用专业知识驱动型决策的策略，包含四个层面：

1. 首先，识别出个人工作领域中的若干个决策点。每一个决策点，都代表一个你接下来要刻意训练、以求改进的具体领域。
   
   
2. 其次，只要有可能，就寻找在行动中进行试错的机会。例如，与其启动一个全面的大项目，不如先进行一些规模更小、成本更低的实验。寻找一些能快速检验你领域特定心智模型某些方面的行动。当然，这并非总能实现，这就引出了第三点——
   
   
3. 在无法从行动中学习时，进行模拟。克莱因等人开发了一种名为「决策练习」（Decision Making Exercises, DMXs）的模拟技术。DMX 这种决策训练模式最初于 1996 年为美国海军陆战队步枪班班长和军官设计，至今仍用于班长训练。我在此描述的版本，是克莱因针对企业决策者改编的。（译者注：这里推荐对此类反馈系统感兴趣的朋友阅读美军作战手册《FM6-22》，可以让gpt帮你找到这本书）
   
   
4. 第四，由于获取经验的机会相对稀少，你应该最大限度地从每一次经验中学习。克莱因对决策批判有具体的建议，不过你会发现，这些建议与现有的「行动后复盘」（after-action reviews）的建议非常相似，这并不足为奇。我们将只对此稍作提及。

本文旨在让你对自然主义决策领域在决策训练方面的整体思路有一个大致了解。这些训练方法最初为美国军方设计，后被改编，用于急诊室护士、火场指挥官、管理者和企业高管。我将略去许多细微之处，为求概览而牺牲细节。我的建议是，去买一本《直觉的力量》——几乎每一章都极具可操作性，而且克莱因对我将要介绍的每一种技术，都提供了远为详尽的细节。

为了让你对决策模拟有一个直观感受，并或许能让你相信这套方法确有其价值，让我们来看一个克莱因为其企业咨询实践开发的决策游戏，该游戏在《直觉的力量》中有详细介绍。我冒昧地将这个练习套用到了乔的故事上。

乔的挑战

在我们初识乔的三年后，他已在公司安顿下来，成为一名高级项目经理。公司最近因经济不景气而进行了裁员。由于整体工作量减轻，CEO 决定将此劣势转为优势，着手进行一些内部研发。乔提交了一个项目构想，旨在开发一种可通过手机访问的新型商业数据库。这个提案获得了高度评价，乔被告知可以开始工作。他有八个月的时间，因为 CEO 认为业务的低谷只是暂时的。乔对这个机会感到兴奋，他相信这能提升他在公司内部的知名度。在这种信念的驱动下，他开始组建团队。

乔获得了一支包括他自己在内的 12 人全职团队。他有六名来自本部门的同事，外加两名借调来的人因工程学专家，以及另外三名借调来的通信专家。此外，乔还安排公司的软件团队为他开发一个关键的软件部分。

接下来，是在随后的几个月里发生的一系列事件。你的任务是，按顺序阅读每个事件（不要跳读！）。阅读时，请在一张纸上或文本编辑器里，记下你认为哪些事件对乔的项目能否成功完成至关重要。请将自己代入乔的角色：面对那些你认为重要的事件，你会如何应对？你如何才能最大限度地确保项目的成功？请将这些想法记录下来。

事件列表：

1. 一个竞争对手宣布，他们一款在某些方面与乔的项目相似的产品已接近完成。
   
   
2. 乔的公司宣布再裁员二十人，但无一来自他的团队或小组。
   
   
3. 公司总裁宣布全面且（但愿是）暂时的招聘冻结。
   
   
4. 一位经验丰富的市场营销高管告诉乔，她对竞争对手的声明持怀疑态度。他们过去也曾发布过类似的「画饼」公告。她的内部消息源暗示，对方只是想吓退该领域的其他潜在进入者。
   
   
5. 好消息！公司赢得了一份与某家保险公司的大合同，项目内容是提升从网站到客服链接的易用性。
   
   
6. 乔的项目进入第三个月，进展顺利。
   
   
7. 好消息！公司宣布与一家大银行签订了开发软件的新合同。
   
   
8. 另一个竞争对手刚刚雇佣了几名几个月前被乔的公司解雇的前员工。
   
   
9. 公司财报显示大片赤字——上一季度亏损严重。
   
   
10. 乔的办公室里流言四起，说母公司对营收状况不满。一些同事猜测 CEO 可能很快就会被撤换。
    
    
11. 好消息！又一份大合同签订，下个月即将开工。包括乔在内的许多人开始希望，这预示着公司的复苏。
    
    
12. 乔从一位在人力资源部的朋友那里听说，管理信息系统部曾申请招聘冻结豁免，但被驳回了。
    
    
13. 乔所在部门有两人宣布辞职。他们各自给出了不同理由，但其他人怀疑是公司营收的不确定性所致。这两人都不在乔的项目团队。
    
    
14. 乔收到一封全公司邮件，宣布为削减成本，公司将在未来三个月内迁至新的办公园区。
    
    
15. 乔寻求并从高层管理处获得了关于他项目长期重要性的再次确认。
    
    
16. 乔的项目进入第四个月，进展顺利。
    
    
17. 乔被告知，软件小组可能无法按时交付项目所需的程序，因为任务比预想的要困难。
    
    
18. 团队里的通信专家向你抱怨，他们正面临压力，被要求去参与那些刚签订的新合同，因为那些项目能创收。
    
    
19. 乔从一位秘书那里听说，软件程序出问题的原因是，开发人员被抽调去参与银行的软件项目了，所以交付才会延迟。
    
    
20. 乔在午餐时无意中听到，公司领导层正在积极考虑解除招聘冻结。
    
    
21. 乔与软件小组开了一次富有成效的会议。他成功地减少了必要功能的数量，以便他们能赶上进度。
    
    
22. 项目进入第五个月，开始落后于计划，尽管乔协商削减了功能，这使得进度评估变得有些困难。
    
    
23. 乔团队中的人因工程学专家缺席了最近两次会议。他们说正在为那个保险公司的易用性项目做准备。
    
    
24. 一位高级副总裁宣布她将提前退休。
    
    
25. 财务部开始发布每日图表，显示营收曲线再次回升。
    
    
26. 乔的经理告诉他，项目团队超过一半的人员将被重新分配到客户项目中，以增加营收。乔将失去两名人因工程学专家、全部三名通信专家，以及两名数据库专家。他被要求用剩下的人员将当前进展整理成文档，然后项目将被搁置，直到公司财务状况好转。

现在，请回顾你的笔记。你预见到这个结局了吗？你在哪个节点意识到项目注定要失败？

不幸的是，这种情况在现实世界中屡见不鲜。高层管理的每一个决策，虽令人沮丧、打击士气，但最终都是可以理解的。正是事件 26 给了乔的项目致命一击，迫使他草草收场，几乎一无所获。

当克莱因刚开始用这个决策游戏时，他发现许多人到事件 19 或 23 时，才察觉到潜在的问题。有个人在事件 17 旁写下「这是第一个主要障碍」，接着在 18 旁写下「事情开始失控」，在 19 旁写下「大麻烦」。

然而，参与游戏的最有经验的高管们，从一开始（大约在事件 5 和 7 附近）就感到不安。这些高管看出了在裁员以减少劳动力供给的同时，又启动内部项目来消耗富余劳动力的矛盾之处。他们从事件 3 的招聘冻结中嗅出了弦外之音，并预见到一旦新合同宣布（事件 5、7 和 11），项目人员就会被抽调。当乔的两位同事辞职时（事件 13），他们推断这将进一步加剧劳动力短缺。

在这种情况下，更早地识别潜在问题，能为你赢得更多的回旋余地。如果乔具备那些更有能力的高管的经验，他或许能提前数月预见到潜在问题，并采取相应的行动。现在，让我们暂停一下，问问自己：你能在乔的处境中看到自己的影子吗？你从这次经历中学到了什么？

这个 DMX 的作用在于，它让你无需亲身经历，便能模拟一次经验。我非常喜欢这种形式，因为我可以设身处地，体验决策过程的演变，我甚至能想象这一幕就发生在我自己的公司。这个 DMX 蕴含了哪些教训？嗯，除了让你体会到内部资源可用性、公司营收和办公室八卦之间的关系外，克莱因的游戏还教会了你在类似情境下取得成功所需要的那种「洞察力」。这个特定的场景，如今已成为你经验库的一部分。

至此，我们触及了那个可操作的问题：我们该如何创建、应用和部署这项技术？

识别与理解决策点

第一个观察是，我们可以相当容易地从自己的经验中创造 DMX——用于培训目的。这样做还有一个额外的好处，即创造出的 DMX 能完美契合你独特的环境。在第四部分^[4]中我曾提到，我未能成功地将我用于应对公司发展需求的心智模型传授给我的人事主管；现在我意识到，我本可以通过设计一系列源自公司历史的 DMX，来向她展示各部门之间的相互关系。

克莱因指出，基于真实情境构建的 DMX，其结局往往会趋同于现实中最终采取的行动。这通常被视为「正确答案」，但这并不理想。在多数情况下，你想要的是一个没有标准答案的开放式游戏，以激发充满活力的意见交流。实际的决策，远不如模拟思考整个情境的经验来得重要。

我发现一个非常有用的技巧，是 NDM 识别决策点的方法。克莱因建议，找出你工作中一系列关键的、具有挑战性的决策。例如，我公司的一位经理可能会识别出以下决策点：

• 评估某个项目的工期。
• 在多个供应商中做出选择。
• 招聘或提拔员工。
• 评估一个项目是否正在偏离轨道，以及干预是否明智。

针对每一个决策点，填写以下的「决策要求」表：

这张表格要求你回答三个问题，尽管克莱因鼓励实践者根据自身情况调整问题。举个例子，前述经理可能会为「评估项目工期」填写如下内容：

• 决策点：「我如何准确地评估项目工期？即便项目计划里有缓冲时间，我似乎总被意想不到的问题打个措手不及。」
  
  
• 此决策的难点何在？ 评估工时/工作量没有简单的规则。常常还有相互冲突的目标，而工期只是其中之一。另外，我无法预测那些不可预知的问题。
  
  
• 常犯的错误有哪些？ 我倾向于过度乐观。当意外发生时，我的缓冲时间总是不够用。由于利益相关方的压力，我不愿意缩减项目范围。
  
  
• 专家与新手做此决策有何不同？（识别线索与策略） 我注意到凯文（Kevin）作为项目经理的记录很好。他似乎总能恰到好处地在估算中加入缓冲时间。他去年的大部分项目都按时交付了。他在协商缩减项目范围时似乎也更顺利。我不确定他是怎么做到的。

在此我想强调三点。首先，你在日常工作中遇到的任何困难决策，都可以被转化为一个 DMX。与同事或同行一起进行这些 DMX 可能会很有用——保持游戏简单，用纸笔即可，确保时长不超过 30 分钟，或许就在午餐时间。再次强调，主要的好处是一起体验这些模拟情境。

其次，思考在困难决策中常犯的错误，通常能催生一些可行的改进想法。例如，当被问及上述决策问题的潜在对策时，那位经理提议，她可以保留一份我们共同经历过的常见项目问题的「提醒清单」，以校正自己的乐观情绪。她还说，她会「去找凯文聊聊」。

正是这最后一个选项，让我觉得特别有意思。克莱因的决策要求表中的第三个问题，旨在促使你去观察身边人的专业知识。克莱因的假设是，你进行优质的、由专业知识驱动的决策所需的心智模型，很可能已经存在于你周围人的头脑中。为了获取这些心智模型，你需要一些比简单地问「你是怎么做到的？」更精妙的方法。

技能提取（或，“关键决策法”）

当你问一位专家他/她是如何完成一项任务时，会发生什么？你很可能已经知道答案了：专家八成会说些「凭感觉」或「我就是知道该怎么做！」之类的话。这对你毫无用处。

幸运的是，克莱因及其合作者们开发出了一种提取专家默会心智模型的技术。他们的整体方法被称为「认知任务分析」，而其中对我们实践者特别有用的具体方法，则被称为「关键决策法」（Critical Decision Method, CDM）。使用此方法需要一定技巧，但克莱因在《力量的源泉》中介绍的简化版，已足够我们尝试应用。

CDM 的思路是，利用人类讲故事的本能，来引出专家的心智模型。不要问他们是怎么做到的——而是问发生了什么，然后运用认知探针来剖析他们的模型。

我们在第四部分介绍的基于识别的决策模型（RPD），为我们指明了要寻找的目标。专家通过模式匹配识别情境，并产生四个副产品：预期、线索、目标和行动脚本，然后模拟行动以判断其是否可行。为简单起见，我们可以将其简化为：

• 线索让我们识别模式。
• 模式激活行动脚本。
• 行动脚本通过心智模拟进行评估。
• 心智模拟由心智模型驱动。

在这个简化视图中，我们最容易获取的元素是线索和行动脚本。如果你没有时间探究所有四个副产品，那就主要关注专家所使用的线索和可操作的策略。根据我的实践经验，这两项信息通常足以揭示专家头脑中默会心智模型的轮廓。CDM 的步骤如下：

1. 第一步，寻找一个值得探究的好故事。这个故事可能是一次非同寻常的经历，新手在其中可能会束手无策；也可能是一件涉及感知判断和决策的常规事件，但对经验不足者而言仍具挑战。克莱因指出，一个好故事应包含多个决策点——即在叙述中，实践者本可以从几种不同行动中择一而行的节点。在第一步，只需先听取故事的简要概括，判断其是否值得深入挖掘。当然，如果你因为身处同一家公司而早已知晓有哪些故事，那么可以完全跳过此步。
   
   
2. 找到这样的故事后，请对方完整地叙述一遍事件经过。在此过程中，留意随着事件发展，知识状态是如何变化的。注意每个阶段的态势感知，必要时澄清事件的时间线。根据克莱因的经验，这部分通常最容易——实践者乐于讲述展示技艺的故事，而其他实践者也乐于倾听。
   
   
3. 第三遍，探究他们的思维过程。此时，克莱因的团队通常会问，当对情境的评估发生变化时，对方注意到了哪些线索？在那个节点上，又有哪些备选的目标？如果专家选择了一个行动方案，就问他们还有哪些其他可能的行动，是否考虑过，如果考虑过，又是什么因素使他们最终选择了该方案。花时间提出假设性问题——例如，如果当时没有某个关键信息，他们会怎么做？如果某个事件没有发生，又该如何解释？假设性问题，是克莱因团队用以锁定驱动这些决策的心智模型形态的利器。
   
   
4. 如果时间允许，克莱因会进行第四遍也是最后一遍的探究。这一次，在每个决策点，他会询问新手可能会犯的错误。例如：「如果当时是我在做决策，阴差阳错地被推到这个紧急情况中，我看到的会和你一样吗？我可能会犯哪些错误？我为什么会犯这些错误？」这种探针对于引出专家能注意到而新手会忽略的线索，非常有效。

当然，仅仅获得这些知识的口头表述是不够的。为了运用它，你必须付诸实践。这些知识的目标，是引导你构建属于你自己的默会心智模型。

你该如何识别可供请教的专家？有时这很简单：在自然主义决策研究中，研究者们依赖的是过往的成功记录。最常见的方法是请求同行评估，或者，如卡尼曼和克莱因所写：

定义专业知识的条件，是存在一个共识，并且有证据表明该共识反映了成功表现的某些方面，这些方面即便未被明确量化，也是客观存在的。如果不同专业人士的表现可以相互比较，那么最优秀的实践者便定义了标准。

在实践中，如果你想在自己公司里寻找专家，你有一个优势：你是同行，你可能早已知道谁擅长什么。不过，瑞·达利欧有一个名为「可信度」的有用概念，他在向他人请教时会用到。我发现这很有用，故在此分享：

如果一个人拥有至少三次相关领域的成功记录，并且在被追问时能清晰地解释其方法，那么他就是可信的。达利欧基于此理念的应用，是以下这套请教方案：

1. 如果你在与一个比你更可信的人交谈，请抑制住辩论的冲动，转而通过提问来理解对方的方法。这比浪费时间争论更能有效地接近真相。
   
   
2. 你只应与和你可信度大致相当的人进行辩论。
   
   
3. 如果你在与一个可信度较低的人打交道，花最少的时间看看他们是否有你未曾考虑过的异议。否则，不必在他们身上花费太多时间。

在过去一年里，我发现达利欧的这套启发法相当有用。如果你觉得有道理，不妨在寻找专业知识时加以应用。

决策批判

克莱因决策训练的最后一部分，是进行决策批判。对此，他建议你定期用以下问题列表来复盘你做过的决策：

1. 时间线是怎样的？ 写下事件发展过程中做出的关键判断和决策。
2. 圈出该项目或事件中的艰难决策。 对每一个，问以下问题：
3. 为什么这很困难？
4. 你当时是如何解读情况的？ 事后看来，你本应注意到哪些线索和模式？
5. 你为什么选择了你所采取的行动方案？
6. 事后看来，你是否本应考虑或选择一个不同的行动方案？

克莱因接着建议，利用这次复盘来识别你需要进一步练习的决策点。这种练习可以通过 DMX 进行，或者通过主动争取特定类型的工作任务来实现。

结论

我认为，我将心智模型付诸实践的整体方法，必须首先追求专业知识，因为我所在的领域要求如此。在这个追求过程中，我发现最有用的心智模型，往往就存在于专家实践者的头脑中。

本文概述了一些技巧，你可以用它们来识别并「提取」你所处领域中的技能。其目标，再次强调，是为了追求「更好的决策」；而我所描述的方法，取决于在你所选择的领域中建立专业知识是可能的。

我在第一部分^[1]中说过，我相信心智模型网格可能在以下两种情况下很重要：a) 你已是专家，需要寻求优势；或 b) 你身处一个需要进行理性分析的领域。我在第四部分^[4]讨论适合形成专业知识的领域特性时，已经涵盖了 b) 的条件。现在我想谈谈 a)。

我认为，专家们在相互竞争时，凭借其知识广度取胜是完全可能的。你当然需要从某处获得优势；从广泛的学科中获取心智模型，或许能增强你的模式识别或方案生成能力，正如基于识别的决策模型所示。但由于我既非专家，也非身处一个专家直觉应被质疑的领域，我无法断言。十年后再来问我吧，到那时我将不再仅仅是「胜任」而已。

我应该强调，我并不反对读书或阅读。这个框架本身，就是通过综合书籍和论文，为了寻找一个与我经验相符的组织框架而构建的。我并非主张不去学习「他人已然想通的道理」，也并非主张「只从试错中学习」。但我确实相信，如果我们非要建模，我们应首先从现实出发，让现实为师，而不是热情高涨地建模，然后试图让现实去过度拟合那些模型。我将在我的下一篇（也是最后一篇！）文章中谈论这一点。

我确实不同意的是 Farnam Street 决策方法的核心前提：即，做出好决策的「最佳」途径，是获取一个广泛的「跨学科描述性模型」基础。

那不是最佳途径。但它依然是一种好途径，并且考虑到个人所处领域，它可能是一项有价值的追求。只是它所代表的决策方法，并非我们所能利用的全貌。如果你是一个在某个分块化领域刚入门的新手，它并不会非常有效。

获取专业知识的心智模型，代表了好决策的另一半——而在两种方法之间寻求平衡，似乎正日益成为决策科学的主流建议（当然，如果克莱因的说法可信的话）。

我希望这篇文章对你有用。我愿再次推荐：买一本《直觉的力量》，然后付诸实践吧。

前往第六部分：一种关于实践的个人认识论^[5]。

Thoughts Memo 汉化组译制
感谢主要译者 gemini-2.5-pro，校对 Horla lu、Jarrett Ye
作者：Cedric Chin
原文：Putting Mental Models to Practice Part 5: Skill Extraction - Commoncog
初版于 2019 年 1 月 22 日，最后更新于 2023 年 6 月 5 日。

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